2005年，张绍祺忍不住“下海”了。这个新加坡人曾在通用汽车、NEC任职，又担任过宏碁亚洲、非洲地区主管，2000年 “跳槽”到智基创投担任董事总经理兼合伙人。事实上，他还是智基创投的LP。在智基创投的四年中， 他人在新加坡，投资半径不过南亚，在印度投资过5家公司，新加坡亦有两家落单，覆盖软件代工、芯片 设计等等。令人意想不到的是，已经在投资链上做过LP和投资合伙人两个角色还不够的张绍祺，跑到了 最前端去创业。这一年，张绍祺网罗了数名对半导体及光学“颇有感觉”的伙伴，创立了一家公司——乙太光电，并出任公司CEO。而它的主要产品，就是诺基亚E71的自动对焦镜 头。缩短供应链的机会用一句话概括乙太光电出现的意义，即，从技术上及供应链上缩短镜头安装至手机上所需的时间。这是张绍祺还是投资人时发现的机会。2003年，半导体产业中影像感应器(image sensor)开 始起飞，与其相匹配的镜头将存在一个巨大的市场需求。这种镜头需要高精度，耐高温，体积小，一旦产量跟上，将迅速应用于一切消费电子产品，包括手机、投影 仪、数码照相机等等。张绍祺回忆，第一家将镜头应用于手机上的厂商——摩托罗拉曾向张绍祺提起手机镜头依靠的两大产业太不匹配：半导体产业太先进，镜头产 业太传统。首先是镜头产业技术，工艺落后，供应速度远落后于消费性电子产品的增长速度。消费性电子影像产品开始跑量的时候，一次性需要“400-500万个镜头”，折算为上千万量级的镜片，而在当时，“最大公司的产能才100万。”其次，传统工艺制作出来的镜头体积较大，无法匹配类似手机这类较小规模的镜头。最致命的是，整个镜 头技术和半导体技术两者是不连贯的，导致整个产业链拖沓而复杂。一般镜头做好之后交给封装厂，封装厂向做影像处理的晶圆厂商购买晶圆，再做切割，然后再将 镜头安装上去，整个供应链中多家公司需要互相沟通。“对创投来说，这是一个好机会。我们做短整个供应链，理顺双方(镜 头和半导体)匹配的流程，这样新的供应链出现了。”张绍祺回忆。这种速度，他做了一个形象的对比， 在以前的技术下，客户下一个单，“一年前就需要开始准备了”，而现在，“三天就可以出样。”看起来似乎顺理成章。不过，正当张绍祺真正开始做的时候，“大 家觉得宏碁出来的这个人大概是疯了。”因为2005年市场的主流是塑胶材质的镜头。玻璃材质镜头的 生产速度非常缓慢。而产量有提速空间的玻璃材质镜头，当时也是“一颗一颗人工磨出来”。在国内历史最悠久的光学元件厂商凤凰光学，当时几万人都在磨玻璃镜 片。而张绍祺想实现玻璃镜头的量产，被认为“没搞清楚状况”，“就好比我们要去穿喇叭裤，结果潮流根本不是这样。大家都等着看笑话。”

艰难的量产

2006年，模造玻璃镜头生产力提速在实验室里试验成功，但一上量，产品合格率 就大为下降。意法半导体这样的公司，虽然看到乙太光电的技术是他们所要的方向，但这家小公司能不能做出来，能不能上量，还心存疑虑。于是他们选择逐步放 量，一开始下的订单只有几百颗，逐步上千、再上万，最后至数百万。乙太光电在上几百颗没问题，但上千的时候合格率就很差。“很多诀窍抓不到。”差的时候， 一个月送样3000颗，到了月底只能送1000颗 好的。不少人觉得没了希望，没办法再继续做下去了。曾经在宏碁制造任职的员工在此次僵局中也离开了。这些人的制造技术曾被张绍祺寄予厚望。张绍祺在接受本 报采访时，反省当初人才的运用。宏碁虽然做电脑，但关键的零部件是标准的，拿回来组装在一起，并不需要多高的制造技术。但乙太光电生产的镜头本身是一项关 键性高技术的产品，在宏碁管理制造的人，未必是能在乙太光电将量做到几百万颗的人才。另外，张绍祺找过在著名光学镜头公司研发方面的专家，但由于这是全新 的技术，加之其过去的理念、习惯也未能与乙太光电融合，最后还是没能做起来。唯一能给张绍祺安慰的是，在实验室里这项技术已经成型，关键在于将10颗中成功的那2颗的制造流程加以复制，这需要制造 人才。最后，张绍祺通过董事长王宁国帮忙找到一支国际级的制造团队，调整整套技术管理制度，从每天出1万 颗镜头的水准上升至15万颗。而突破这个量产技术的瓶颈，就耗去了乙太光电一年的时光。张绍祺形容2006年都在“挣扎”，其唯一的减压方式就是每日晨跑3000米。 直到2006年底这支真正合适的制造团队上马，张绍祺的焦虑才得到缓解，此后产量步步上升。乙太光 电以下降30%成本的实力和稳定的产能，获得了第一个客户——意法半导体的信任。意法半导体的客户 是诺基亚，此项技术此后又逐步为东芝、索尼、松下所知，它们陆续成为乙太光电的客户。在此过程中，曾有某日本知名光学镜头企业，警告乙太光电的客户“这样 的小公司不值得信任”，“很容易倒掉。”但事实摧毁了这样的谣言。在2007到2008两年间，意法半导体给了乙太光电重要的第一单。从一个月几千颗的试探开始，然后往上提，最高一个月达360万颗。“诺基亚这个单子一共跑了两年，至少给了3000万 的生意。”

守住25亿美元市场

如果你问张绍祺，乙太光电目前所处的市场规模有多大？有这样一些列数字，手机2008年一年出货10亿部。根据SinoPac的数据，2009年出货量可能下降6%(张绍祺预计下降10%)，但2010年将反弹至2008年的水平。在这个市场中，根 据张绍祺了解的情况，2010年诺基亚将采用乙太光电所代表的新技术的产品出货量将达到50%，按照诺基亚目前全球40%的份额，意味着乙太 光电的这张饼将达到全球10亿部手机20%的 市场份额。2008年，按照乙太光电的出货量计算，已占到5%的 份额。2009年，乙太光电将有8种不同规 格的镜头，价格不等，按照中间值计算，整个市场就接近25亿美元。当然，虎视眈眈这个市场的，还包 括来自日本、台湾地区、中国大陆、芬兰等地的厂家，如日本豪雅、凤凰光学、舜宇光学、大立光学、芬兰Hapetagon公 司等等。其中一些公司以传统技术为主，也有一部分已进入新领域。目前旧的技术在市场上占到80%-90%的 份额。做小镜头技术的如乙太光电和芬Heptagon两家只占到很小部分份额。据了解，芬兰Heptagon的产能已经达到600万一个月，乙太 光电为700万。两者的区别在于，前者以树脂材料为主。乙太有树脂也有玻璃。日本豪雅在专注做玻 璃，但其镜片较大。乙太光电一开始就打定主意做小型消费电子。假设这样一个问题，如果世界第二大镜片制造商豪雅也进入小镜头市场，乙太光电的境地将如何？ 张绍祺并不否认这种可能。他分析，目前整体市场受到冲击，豪雅首先会保护好原有业务，新技术研发不太可能在目前成为其优先考虑的事情，另外即使做，它也必 须绕过乙太光电的专利。整个供应链的提速，建立在技术进步的基础上，随后配以标准的实验室、标准的流程、标准的部件。这些Know-How,无法在顷刻之间完成，需要时间来一点一滴积累，“并非现有，这就是门槛”。快，亦有问题.门槛归门槛，光从数量上说，乙太光电2008年比2007年发展要快3倍。虽然技术的瓶颈得以突破，管 理的阵痛马上到来。就在接受本报采访不久前，有一批镜头出货之后，客户反映镜头有质量问题。乙太光电表示要加强检验。但是没过多久，客户又发现问题重复出 现。经过检查，发现员工将第一批产品退回之后，将缺陷转了个角度，“放到看不见的位置”。“这是一个大纰漏。”张绍祺到现在想起来，还显得难以接受如此的 做法。世界的一流厂商，形成了一套供应制度，每年对供应商打分，类似如此的纰漏，这个扣分会很严重。“如果对我们的评价变成二流供应商，厂商就会将你排在 优秀供应商之后，迫不得已才会找你。”何况，整个制造的流程和机器都是客户知晓并且批准，乙太光电的责任是根据当初议定的流程来做，但现实问题是，有少数 员工没有照做。即使找专人培训，过一端时间之后，又有不照做的情形出现。比如装好元件需要吹一下再做检查测试，这一步也会被略去。“发展太快，很多人做事 的方式跟不上。”张绍祺说。公司业务发展特别快，员工的表现为两种，一些人选择“多做一些”，另一些人不但没有多做，还经常指责别人的错误。前者在职位和 报酬上成长很快，但这些结果没有成为“正向激励”。张绍祺坚持的是，在奖励上一定要区分，坚持保护好优秀员工。在2008年， 按照往常做法，公司的利润将会提取15%-20%分配给部门，在部门中最好的奖金和基础奖金相差3倍，在今年，张绍祺要想做到相差6倍，这样的强烈的 刺激下，“公司才会进步。”在部门与部门之间，设立KPI指标(key performance index),每一季度都要设定目标。这个指标的好处是，各个部门绩效目标的实现。