2021年12月30-31日，启明创投CEO云端峰会成功举办。这场持续十三年的盛会由启明创投主办，旨在为CEO们提供一个充分交流探讨的机会与平台，共同见证技术与创新的先锋力量，探讨在巨大的变局面前TMT和医疗健康领域面临的机会与挑战。

本次会议特别关注企业从0到1，从1到10，从10到100的成长与发展过程中的战略布局与组织变革。

“向新恒新”，对创新的追求并无止境，本次论坛亦更希望深入探讨创业企业如何积极面向未来，思考可持续的创新。

来自半导体、人工智能、医疗健康等领域的顶级企业共13位创始人、CEO、高层管理者齐聚峰会现场，与启明创投投资人一起，分享了自己对行业的深刻洞见，以及创业的切身经验与心得。

加科思创始人、董事长兼首席执行官王印祥，北海康成创始人、董事长兼首席执行官薛群，启明创投投资合伙人唐艳旻就《创新药企业：从0到1，从1到100》的主题，在启明创投执行董事陈侃的支持下，围绕创新药企业发展壮大过程中所面临的挑战，从产业和投资的角度，进行了深度的讨论和交流。

以下为《创新药企业：从0到1，从1到100》圆桌讨论的现场实录。

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从0到1的创新药企业

陈侃：欢迎大家参加圆桌讨论，我是陈侃，在启明创投负责生物医药投资。我在启明创投将近六年，也投了一些生物医药项目，一些项目已经进入到相对成熟的阶段，所谓成熟即从临床前走向临床，或者从临床走向商业化阶段。公司的规模也越来越大，从几十个人变成一两百个人，越来越朝全球化的方向发展。

所以，今天也想借这个机会和各位讨论Biotech（生物科技）公司完成从0到1后，在1到10或到100的过程中所遇到的挑战以及应对策略。

王印祥：陈侃你好，大家好。我叫王印祥，是加科思药业董事长兼CEO。我个人的背景是分子生物学，2003年回国后，我先创建了贝达药业，从0开始到上临床、产品上市，到搭建销售队伍。2015年，创建了加科思，启明创投参与投资。

目前，第一个产品在临床二期，共有五个产品在临床阶段，2022年会有10个左右产品进入临床。公司总人数共260多人，大部分在北京。另外，在波士顿有一个实验室加一个临床团队，20人左右，分布在美国波士顿和其他的州，在上海有一个临床和数据管理团队和办公室。公司2020年年底在香港上市。

唐艳旻：大家好，我是Amy，是启明创投的投资合伙人。我的背景也是药学，Pharmacy和Molecular Biology，毕业后在葛兰素史克（GSK）将近七年，负责新药注册，也属于当时国内第一批新药注册人员。2002年底，开始从事早期的生物医药风险投资。2015年底，加入启明创投，担任投资合伙人。

我在启明创投工作的这几年时间里，也投了差不多有6、7个项目，大部分都在第一轮、第二轮，也就是A轮、B轮。加科思也是我当时主导投的一个项目，非常荣幸。

薛群：大家好，我是薛群James，是北海康成制药创始人、董事长兼首席执行官。我在生物医药领域有22-23年左右的从业经验，最早从研发开始，后面进入经营管理长达十年左右，主要在孤儿药罕见病赛道，在一家国际生物医药公司健赞担任管理职位，作为第一个中国区总经理，创建了健赞中国。近九年创立了北海康成，公司立足中国、聚焦罕见病，放眼全球。目前公司有一百七八十人，主要在三大基地——中国上海、北京和美国波士顿。

目前，公司有13个产品，已经有3个上市；13个产品中，10个是罕见病，其中包括7个全球开发产品。公司正在进行4个临床试验，2021年12月份，我们刚刚在港交所主板18A上市。

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打造团队是创始人最重要的本事

陈侃：薛博跟王博两人的背景都特别有意思，王博此前在贝达药业，已经是从1做到100的公司，再出来创办了加科思，上市完之后也可以认为是完成0到1，目前也在朝全球化做大做强的方向发展。

薛博以前在健赞中国，本身就是个大公司，离开健赞后创业，北海康成刚刚完成了上市，所以也处于做大做强的过程当中，所以想请两位结合自身的经验，分享一下把企业规模做大过程中所遇到的一些挑战。

王印祥：和James不同，我从学校出来后创建了贝达药业，从0开始，从30平方米的实验室租赁做起。在进入临床阶段，因为当时中国没有药品上市许可持有人制度（MAH），所以所有创业公司都必须自己去做生产。2006年、2007年，在临床二期，我们开始建立自己的facility（生产设施），等到2010年产品快到三期的时候，其实这个时候我们犹豫过，是否要建自己的销售和市场团队，大家最后还是决定要把市场跟销售建起来。

这个过程是一边干一边学习，从研发到生产到市场销售的转型，也碰到了很多挑战，对贝达药业产生了一些震动。公司原来的结构比较单纯，都是搞研发，突然开始有了市场、销售和生产。在公司转型过程中，特别是对制药公司来讲，从0到1比较纯粹，主要还是研发，从1到10的过程当中开始有了生产、销售，这块就跟单纯的研发还是有非常大的不同，在管理方式上，激励机制上，考核指标上等，在内控上有非常大的差别。我离开贝达药业的时候，公司已经有1200多人了。

加科思从2015年成立至今，应该算从0到1，现在还是比较“享受”的阶段，因为做研发，大家每天的工作比较单纯，讨论一些课题，大部分时间还是花在科研的本身。因为现在加科思的临床试验已经布局到美国、欧洲，所以在这块跟当年走的路不一样。国际化方面，包括我们跟艾伯维（AbbVie）的合作，碰到了很多需要沟通的问题，在上海、波士顿设立团队，现在马上也在欧洲，这比原来单纯在中国运营还是不一样，人员管理是跨国的，管理的挑战还是有的。

2021年我们在北京的生产基地已经封顶了，2022年马上开始装修。生产车间进入到了生产阶段，开始招募生产，所以碰到了当年会碰到类似的问题。

在这个过程当中，我感觉还是一个很好的学习过程，现在的生态发生了很大的变化，但是我也是期待着从1到10这个过程的转换。

薛群：作为一个从0到1的企业，我觉得最大的挑战不是想做什么，最大的挑战是不做什么。因为刚开始在方向明确之前诱惑很多，这个诱惑不是代表着物质上的诱惑，而是市场的诱惑。

因为不管是融资环境还是市场环境，我们所在的环境和将来要做的事情是分不开的，根据今天的环境来做的关于明天、未来的决策往往是不准确的。所以这就需要非常有定力，比如说像我们做罕见病，当时在做的时候，绝大多数人都看不出罕见病会有任何希望。我们必须还是有一种导向，这种导向我认为到现在来讲验证是正确的。我们并不是说先看手里有什么技术，或者有什么产品，怎么往下推，最后推出来上市了再看怎么卖，这是很多初创企业走过的类似的路。

刚才王博士也讲到了他的创业历程，我的创业历程有一些不一样。我管理过后端市场，尤其对中国市场相对来说比较熟悉。所以，从市场经验上来讲，我觉得首先要看到公司存在的价值，它的价值作为生物医药来讲，一定是产品或者服务能够满足现在未能满足的临床需求，且能够做出明显改善或者重大改善，而不是非常细微或者几乎没有改善。

在这个情况下，我觉得北海康成一旦方向找对了，我们就把资源合理的配备，不管是经验上的资源也好，还是在技术方面的资源，还有法规政策的资源来做比较好的配备和布局，我认为这是从0到1的一个重要启示。

另外一点，其实我也是非常感谢启明创投，因为启明创投是我们A轮的投资方，后面也一直跟着我们成长。所以，在刚刚开始从0到1的过程中找对一个比较好的投资方，它不光是资金提供者，也是志同道合的参谋，在奋斗路上的支持，这对我们都是非常重要的。

陈侃：谢谢薛博。接下来想问一下Amy总，Amy总作为启明创投投资合伙人，也投了像神州细胞、义翘神州、加科思这样的成功上市企业，从投资人角度，从管理这些公司或者帮助这些企业，从1到10或者1到100或者从0到1，您是如何看待的？

唐艳旻：谢谢侃博士。我做投资市场将近20年时间了，现在算下来真的是时光飞逝。确实是经历了中国投资业从无到有，从弱到强的周期，也接触了非常多像王博士和James这样优秀的创业者、企业家和科学家，我们非常有幸能够跟他们一起见证这个伟大时代的发展。

我觉得从投资的角度来说，我们在挑选项目的时候，基本上对项目也都是有画像的，这个画像里有几个因素是非常必要的。

首先是团队。对于团队，从我这么多年的投资经历上来说，创始人占的比重非常之大，像王博士是一位连续创业者，虽然之前是从耶鲁出来的，但是贝达药业这么多年的历练，属于中国第一代做Biotech，最后从Biotech转型成Biopharma这样经历的创始人、企业家，这个经验是极其重要的，对于后面加科思成立以及到现在和贝达药业相比速度要快了很多，这些都是离不开的。像James也是在健赞做了这么多年，工作经验首先是使公司能够发展很快的必要因素。

另外，从个人角度来说，也需要一个非常strong mindset（强大的心态），愿意做一件事情，坚韧不拔，能够坚持。因为做新药，中间会出现非常多问题，早期是一些科研上的问题，后期有人员的问题，再往后还要考虑到最难的，对我们科学家来说，最难的还有市场问题，每天都在解决无数的问题，包括整个国家政策环境，做企业是一件特别不容易的事情。

但是，科学家和创始人具有这样的韧性，能够坚定一个方向，往前一直走，企业最终还是能够走出一条道路来，这也是我们投项目的时候特别看重的，就是这个创始人、CEO是不是身上具有这样的潜质。

其他就是在技术方面。像加科思和其他公司相比比较早地进入了开发first-in-class（同类首创）项目的道路上来，而且专注在 allosteric pathway（变构技术路径），能始终做到全球前三。像这样的区分度是公司在比较拥挤的态势下，占有一席之地，且能和跨国企业达成交易的前提条件。所以产品技术的先进性，以及这个赛道的区分度也是我比较喜欢的一类项目。

健赞在国际上罕见病领域一直都是独树一帜，而且是做得最好的一家公司。那个时候比较早，罕见病在国内确确实实没有任何的市场，从法规上来说也没有任何的优惠，从市场上来说也看不到，尤其是在支付体系看不到任何希望，确实没有任何亮光。因为有健赞的一些经历，所以我觉得如果北海康成专注在罕见病上，未来肯定是能走出一条路的。

现在看上去这个选择也是对的，刚才James也说到了要有所为有所不为，如何选择一个自己要做的，更多的是要决定好哪些不做的，这其实是特别难的，尤其是在一个当时看不到希望，看不到明确开发路径的情况下，还能够坚持去做这么一件事，确实是考验定力。这也说明当时选择二位作为我们的合作伙伴，这个选择是对的。这也是我这么多年，从投资角度上来说，肯定是要看团队，尤其是管理层，第二个是看产品，这是最重要的两点。

刚才二位讲了以后，尤其像王博士的角色变化也挺大，原来是在学术界做科研，回国以后掌管了两家公司，这中间的身份变化其实挺大的。包括所谓从0到1，我刚才也听到王博士话里面说，作为一个科学家，最享受的也觉得最容易的工作其实还是在实验室里做科研，其他工作在您看来还不如这个工作更得心应手。我也想问您，从这样的角色变换以及公司从小到大的成长，您觉得对您来说最挑战，也是花了最大的功夫去解决的问题是什么？

王印祥：我想团队建设和管理可能是最大的挑战。研发这块还好，当然研发也有很多挑战，因为这是我们相对熟悉的领域，到了生产跟市场销售以后，有很多是我们原来不熟悉的。但现在中国整体环境要好很多，比如说现在的生产，我们一方面自己在建，另一方面可以一部分委托，这样就有了缓冲地带。

国际化方面，包括在美国招募团队，我还是感觉面临非常大的挑战。我估计James可能跟我们应该有同样的经历，虽然我们在中国都不算大，但还是小有名气，相对而言招人还是容易。但是到美国，我们的辨识度非常低，很多人选择公司也不仅仅是考虑工资，还会考虑很多其他因素。所以，我想面临最大的挑战还是建团队，不管是将来生产还是销售。

贝达药业当年建销售、市场的时候，开辟一个新的领域，我个人的经验是要找到最厉害的人，特别是从研发往市场、销售建团队的时候，抓住领头人非常重要，它跟研发还有点不一样，因为市场销售的领头人能够把一个团队带过来。

唐艳旻：谢谢王博士。James，你之前在健赞做中国区总经理，健赞也是跨国药企，而且在这个领域是一家别具一格的知名公司，我们知道这种公司做过以后再出来创业，成立小的Biotech，中间应该落差也是特别大。

以前也有一些人总在问，我也想请教您，从大的pharma里面出来，回中国创立小的Biotech，您觉得最不适应的是哪一点，是如何解决这些问题的？

薛群：这个问题很好，其实我们有很多案例可以去分析。从健赞到北海康成还是有过渡的，因为我在这段时间中有四年是在中国度过，这四年是在中国组建了一个团队。2004年，我回国，那时候健赞在中国的知名度并不是很高，罕见病就更没有人知道了。刚才王博士讲到在美国招聘，我当时在中国招聘，也经历了从1个人开始，最后到100个人的团队。要把这些在跨国企业优秀的管理团队吸收到一个名不见经传的健赞，在中国还是有一定困难的，所以建造团队我一直都认为是创始人最重要的看家本事。

在这个过程中有一定的铺垫，当时我觉得比较难的，因为在健赞负责商业化后端，前期如何切入，我们当时的理念是一定要找准适应症，从适应症反向倒推，我们到底能够找什么样的解决办法，先提问题再去找解决的办法，这种方式对于健赞的创业很成功，从病入手。

在中国从0开始做企业，九年前支付体系完全不一样，那个时候逼着你什么能够近期短平快就是最应该做的。当时最大的困扰是，我明知道这些东西明天不可能创造价值，但是为了生存还得去做。所以看北海康成前期的发展历史，用现在的眼光肯定是在走弯路，但是那时候我们要不走这个路，都没有人理我们。

另外一点，我当时离开健赞时，2011年，赛诺菲收购健赞，像我（在公司工作）十年属于短的，一般是二十、三十年，跟公司一起成长，从十几个、二十几个人的公司到12000人的公司，这些人如果没有被收购会一直在健赞做到退休，因为健赞是一家大公司，但是感觉很小，因为每个人都允许你做一个entrepreneur（企业家）。所以健赞被收购以后，大概释放了有一两百个有经验的高管，这一两百人都创立了自己的公司，现在全球生物医药公司，近十年成功的公司，里面有三分之一（的人）和健赞有关系。

我这个赛道是我们这些同事里最长的，因为我们除了典型的像王博士刚才讲到的创业的问题、融资问题、科研的问题、人才的问题，其实还有很多其他的问题，就是政策的问题。

因为从整个罕见病的发展史来讲，我的导师Henri Termeer在做健赞的时候，实际上那些政策也都没有。所以我的经历就好比一边制造飞机一边就得飞了，而不是说等机场都弄好了，飞机才能飞，那是不行的。所以这对我来讲是一个很好的学习。

在做北海康成过程中，我们一直在营造这个生态，也一直在推动各项政策往前发展。比如，《中国药品管理法》起草期间，我们参与了罕见病这一段，国家局CDE罕见病临床指导准则我也参与了。所以在这个情况下，在做公司的同时也在做生态，对我们来讲是非常有意义的新的尝试，这在美国几乎是不可能的。

王印祥：其实坦率说，团队、融资还是战术层面的事情，真正对于内心让你睡不着的考验，是在创建公司的时候你这个选择到底对不对，其实自己并不是百分之百确信。我理解James，其实我跟你非常有同感，中间所谓的走弯路，这个东西选择对不对，是不是错了，实际上这种拷问在晚上睡觉之前是经常会问这个问题的。

当年在贝达药业，我在医科院药物所租的实验室，那个时候虽然是me-too药，但是在中国都没人做这个事。仿制药容易赚钱，但那个时候都比较难做成，你表示怀疑的这种生意，大家也不是恶意的，就是真正的去判断，当时租一个小实验室怎么去做创新药，连恒瑞这些大的公司都还没开始动。我坦率地说在贝达药业的时候，我们产生过动摇，感觉看不到希望。好在产生动摇的时候，我们都没有放弃。

到加科思的时候，虽然刚才Amy讲，我们要做first-in-class，要去做全球前三，当时是壮着胆子把这个口号喊出来的。有时候喊口号也很重要，因为是战略的选择，就像James要做孤儿药，必须得把这个战略选择定下来。我们那个时候要成立新公司，要有特色，要做first-in-class，要做全球前三，其实我心里面是没底的，这就会让你犹豫，就会睡不着，能不能做成。

后面我们选项目还是非常坚定地要选first-in-class，有可能做到全球前三的项目。所以，现在大概会有一半项目2022年会进入临床，我预计在IND阶段能够做到全球前三。

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创业一定要做自己相信且坚持的事

陈侃：两位是资深的创业者，Amy是非常有经验的创始人，能否从你们过来人的角度给还在0到1挣扎的那些Biotech或者在奋斗的Biotech的创始人一些建议。

王印祥：现在的生态、状态跟原来完全不一样了，即使我们算完成0到1，其实背后的危机感越来越重，现在对于小分子来讲，包括AI对小分子药研发的一些改变。

对于新创业、新的创始人，我个人最重要的感觉还是要做自己熟悉的东西，在创始的时候还是要依据于你原来的背景，这样的话容易知道里面的技术，隔行如隔山，要是做自己不熟的东西，从机会的角度来看这个问题，我认为是比较危险的。

做真正相信的东西，这是非常重要的。到现在我们依然面临这个挑战，新的东西能不能做成，尽管上临床了，但是我在内心有一种感觉，不管中间碰到了多大的困难，我认为这个事是能成的。

第二，很多在创业的时候是机会性创业，特别在Biotech，我个人不主张去做机会性的创业，你认为看到了机会，但是你在这个方面不是专家，不是这个领域里面最厉害的人，你认为是抓住了机会，这是比较危险的。

薛群：我有这么几个可以分享的。第一，在融资过程中，一定要比较谨慎，因为有非专业的基金，尤其热钱进到这个市场的时候，会有各种各样的诱惑。但是，我觉得不应该拿的钱是不要拿的，因为非专业的基金，它追求的目标往往会跟创始人是不一样的，会造成后面很大的麻烦，请神容易送神难，这是一个我们的观点。

另外就是团队，做生物医药的周期非常长，不是像做IT一、两年就能把公司做起来，产品做上市了，从刚开始到最后上市都是一个团队。做生物医药的团队有可能在起始和高速发展阶段，甚至最后成熟阶段的团队都是不一样的，所以创始人要有心理预期，有可能找几个好朋友来创业，但是这些人不见得能跟你走完全程。如果要迁就这样的感觉，而不去及时地有预案来把团队需要搭建的，或者需要更迭的做到的话，那会成为将来发展的瓶颈。

最后一点，我们的观点跟王博士说的很契合，就是做自己熟悉的事，我从这里面更升华一层，就是一定要做自己更相信的事情，do what you believe，因为如果没有这一点实际上是很难坚持下来。

唐艳旻：谢谢二位。我从投资人的角度也分享一下，因为做了这么多年投资，原来基金里面既有做IT的，也有做BT（biotechnology）的，这两个团队我们经常会去做比较，从爆发性上来说，IT经常会是在一年、两年之内就出来千亿级的公司，那BT基本上不会一下子爆发这么大规模的。

从我们复盘去看，IT公司爆发的比例是有的，整个价值可能也会一下飞跃很多，但是对于BT公司，虽然没有那么多一下子一夜暴富的情况，但是失败的比例也远远低于IT。这里面说明一个问题，我们经常去看很多公司，它就是曲曲折折，中间很多次马上就没钱了，或者已经借钱度日了，但是只要再稍微坚持一下，像二位说的，do what you believe，坚持做下去，跨过这个坎儿，后面又会有一个新的天地，这是百分七八十Biotech公司都会出现的情况，这是特别想跟创业者分享的。

第二个，也是跟二位刚才说的一样，就是做你熟悉的领域，做你自己一开始就坚持的那个方向，中间不要来回换赛道，另外也确实不要跟风。包括我们做投资，现在大家觉得传统的，不管小分子也好，大分子也好，感觉这个时代已经过去了，大家都是追求所谓新出来的技术，但对新技术又是一知半解，经常都是国外看到有个什么样的项目，国内有一个山寨版的就去投了。这种跟风投出来的东西，质量都是大打折扣，这块对投资人、创业者都是一样的，就是不去跟风。

还有一点我希望奉劝大家的是，在中国做事情，刚才James也反复强调政策非常重要。整个外部环境是一个非常复杂、不断变化的过程。我还是建议大家在日子相对好过的时候，不要把估值看得太紧，尽可能让自己的粮食充足一点，尽可能去把资金的安排情况，能够提前几步做到位，经常要居安思危。

哪怕我们已经上市的公司，再往后看几年，也要想清楚，如果说自己的商业能力不足以让公司实现收支平衡，良性地循环起来，那我们的资金筹措永远是摆在CEO面前最重要的问题，所以很多公司在未来两三年可能都会遇到这些问题。这一点我觉得也是从初创公司到上市公司，都应该注意的资金问题。

陈侃：今天很高兴三位能够分享宝贵的经验，我也学到很多，也希望听这个环节的创始人或者听众也能够学到很多经验和教训，我们圆桌会议到此结束，感谢大家的参与，感谢三位的参与。

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