以下文章来源于衔远产品参谋 ，作者衔远科技
编者按：于中国企业而言，从在线书商发展为科技巨头的亚马逊有很多值得探寻之处——从思维方式到业务流程再到数智化系统，亚马逊都有可供中国企业借鉴的经验。作为一家聚焦为蓬勃兴起的万亿级产业数智化赛道打造领先的人工智能技术平台与产品的科技公司，启明创投投资企业衔远科技希望以人工智能、大数据、创新方法论模型等底层技术，帮助企业洞察市场，形成产品创新的方案，将产品企划人员、产品研发、市场销售打通，形成以消费者为中心的协同创新平台，实现数智化转型。
日前，衔远科技创始人、清华大学惠妍讲席教授周伯文在正和岛特别策划的系列直播“十日谈：生意与生活”中，分析了亚马逊的核心竞争力及成功路径，他强调了企业协同创新的重要性，并就如何打造企业创新型文化和推动数智化转型进行了深入阐述。启明创投微信公众号经授权转载。
衔远科技创始人、清华大学惠妍讲席教授周伯文
11月28日，在正和岛特别策划的系列直播《十日谈：生意与生活》中，周伯文就“中国企业应该向亚马逊学什么？”这一主题与清华大学经管学院创新创业与战略系教授陈劲、正和岛副总编辑林定忠展开了深度探讨。
一句话总结“中国企业要向亚马逊学什么”：坚持以消费者为中心，快速迭代创新产品，要从理念落到流程，再从流程落到数智化系统。
以下系经精编整理的周伯文教授与正和岛副总编辑林定忠的对话内容：
01/
中国电商企业，
能否与国际巨头抗衡？
林定忠：不只是亚马逊，随着电商的运营成本不断上涨，电商的红利其实是在消退的。不过从亚马逊来看，现在更多地把自己定位为科技公司，中国电商企业接下来是否还有能力与亚马逊这样的国际巨头相竞争？除了技术，创新还体现在哪些维度？
周伯文：贝佐斯有两句话非常有名，一是说亚马逊永远是一家Day one的公司，就是无论公司发展多快、规模多大、实力多强、市值多高，都要像创业第一天一样，快速灵活、持续迭代。二是说从第一天开始，亚马逊就是一家技术公司，只不过是碰巧在用技术卖书而已。这其实反映的是贝佐斯的一些初心。
贝佐斯是写代码出身，在华尔街的一家银行信托公司管理过交易系统，所以他早年里就奠定了非常好的数据和思维模式的基础，把人工智能和大数据等技术视为企业的核心。
当然，我们观察一家企业，不只要看创始人在说什么，还要看企业的业绩。
从今年的Q3财报来看，亚马逊的两项核心业务——AWS和电商的表现是大相径庭的。亚马逊电商业务呈现出增速下降的态势，而AWS的经营利润和销售额都同比大幅增长。
在贝佐斯看来，这样一种状况可能一点都不奇怪，他很早就说过，AWS在未来一定会成为亚马逊最大的业务。所以从这点上来讲，贝佐斯是在用企业的真实业绩，诠释他的Day one理念以及亚马逊是一家技术公司的定位。
另外，从国内的电商平台来看，这些年的发展过程中，其实也积累起了一定的数据和技术优势。
比如，在“双11”“618”这些购物节里，无论是搜索、推荐、广告，还是供应链和物流，都需要很强的技术支撑来提升企业的运营效率。
当然，国内电商企业在数据技术的使用和设计上，与亚马逊还是有一些差距的。这是我们目前看到的现状，我们要承认这个差距。但从另外一个角度来看，我认为中国电商企业仍有很大的机会。
为什么这么讲？因为中国有着非常强大的商品供应链优势，中国的电商企业也具有非常强的运营经验。与亚马逊相比，它们经历过更残酷、更激烈的竞争，是从千军万马中杀出来的，所以抗打击能力也会更强一些。
未来，我觉得中国电商企业还是有很大发展空间的，比如在云计算业务以及与其他产业结合的方向上深耕。但这其中的关键在于，我们能否以更关注技术、更创新的心态、能否以产业链和供应链更紧密结合的方式在这些方向上拓展。
从国外来看，目前电商企业还非常分散，只有亚马逊一个头部平台。所以对国内电商企业来讲，我认为出海也是很有机会的，当然，这个前提是各方面的技术创新要跟上。
此外，创新不仅仅体现在技术这一个维度上，还包括经营理念、品牌创新。
我一直认为，中国的电商平台和品牌之间是一个互相成就的关系。没有好的品牌和产品，平台实际上是没办法吸引来很大流量的，平台不能光靠广告来做流量。而没有一个好的平台和销售渠道，品牌和产品也很难高速增长，所以两者的创新其实要结合起来。
我们可以看一个例子，2020年的时候，亚马逊平台上中国卖家就占到了48%。但是大部分是白牌供应商，缺乏品牌辨识度，产品设计缺乏真正的创新，所以当时销量大而不强。
但是有个消费电子品牌“安克创新”做得很好。它本来是亚马逊的一个卖家，但是不像其他卖家一样只有卖家思维，它有非常强的品牌思维，围绕品牌去做产品创新，更好地洞察欧美市场消费者的痛点。目前安克创新已经发展成为240多亿元的消费电子品牌。所以创新还包括品牌、产品的创新，这一点对中国企业的发展尤为重要。
林定忠：相比国内的电商平台，亚马逊的服务要更丰富，亚马逊还有哪些地方值得国内电商或者零售企业学习？
周伯文：亚马逊的很多方面都值得我们学习，比如说客户至上的企业文化、长期主义等。我重点从工作机制讲起。
从技术的角度看，亚马逊做得非常好的一点就是协同创新。这么大的组织能够不断推出新的服务，核心的能力是能够把组织的活力不断提高，让组织内部产生强耦合，不断地推出新产品和服务，同时能保证研发费用或者新的服务亏损可控，这个非常关键。
很多企业家也想创新，但是没办法承受创新的成本。国内存量市场还很大的时候，大家都在比快鱼吃慢鱼，企业不用想得很清楚就可以去创新；现在互联网红利期过了，如果不把资源用在反映消费者真正需求痛点的创新上，产品创新的ROI是非常低的，所以还是需要用更好的数智化系统去承担创新。
为什么亚马逊能做到这么高效的协同创新？我认为跟贝佐斯两个核心的顶层设计非常有关系。
一个是他提出亚马逊内部所有的接口要通过API（可编程程序接口）来实现。这样就降低了协同的复杂度，其他部门只要了解API接口怎么用，就能把这个模块最高效地用到新业务里面去。比如说我要做Prime会员，如何评估哪些会员是我首批Prime要去推广的？可以通过已有的电商平台的数据，通过一个接口很轻松地排序出来，这就能把最有价值的服务首先给到对我long-term value最高的客户。
企业越来越大的情况下，通过这种API接口的封装，把复杂度包装在API接口的后面。它不光是服务亚马逊内部，也可以服务千千万万的企业开发者，所以速度远远超过其他企业。
那第二点就是贝佐斯提出的“two-pizza理论”，他认为每一个团队规模不要超过两个披萨就能喂饱。这跟API协同创新正好是相辅相成的。
小的团队能让沟通非常高效，再跟其他的团队进行分享，所以它形成了API的高密度协同创新和API之间这种松耦合度、积木化组合快速拓展的能力。我认为贝佐斯的顶层设计是非常了不起的，这跟他的技术背景有很大关系。
02/
亚马逊6页纸备忘录如何影响企业决策？
林定忠：决策其实也是企业家面临的一大难题，在亚马逊的决策当中，有一个著名的6页纸备忘录的决策程序。就是当亚马逊推出新产品或新服务时，必须用不超过6页的文档来讲清楚问题。而且文档的开头就要说明对顾客的意义和项目的长远影响。这样一个6页纸的文档，是不是也体现出了亚马逊整个决策的有效性？
周伯文：我认为6页纸操作模式是一种非常好的以终为始的企业创新模式。
就像我们刚才讲的，企业为什么要创新？创新的目的其实是为了满足消费者以及回应市场的需求。亚马逊的6页纸就会要求提议者先想清楚，你的创新满足的是消费者怎样的追求，处于一个怎样的市场和竞争环境当中，你会通过什么样的路径在竞争中获胜，又怎样去整合亚马逊已有的一些资源和长处。
也可以理解为，亚马逊6页纸回答的是为什么是你和凭什么是你这样的问题，通过这些问题，让大家想清楚创新的本质是什么，这是第一点。
第二，6页纸也不只是一个创新的方法论，亚马逊的CTO把这个概念向前拓展了一步。他要求技术部门在决定做某个创新之前，要写一个新闻稿，新闻稿中要讲清楚一系列问题。
比如，假如你这个产品成功了，6个月之后《纽约时报》或者《华尔街日报》头版要去报道这个产品，你要回答出这个产品它为什么牛？牛在哪？解决了什么问题？什么样的用户和市场需要这个产品？为什么其他竞争者没你做得好？为什么是我们？
大部分技术团队是拿着锤子找钉子，手里面有什么样的能力，就做什么样的产品。
而亚马逊通过6页纸文档来倒逼大家先想清楚，用户到底需不需要你想钉的这颗钉子，然后围绕用户需要的钉子来造锤子，这样一种思维方式对技术人员是非常重要的，但也是非常欠缺的。
以用户为中心的创新体系其实也是一样。为什么数智化系统很重要？因为数智化的手段可以帮助你去洞察市场需要什么，消费者的痛点是什么，然后再去倒推应该做什么样的企划和创新流程。
第三，除了帮助做决策，6页纸还有一个作用，就是可以在内部把信息拉平。
这指的是一件事情在启动之前，大家就已经知道了它的未来路径和可能的结果是什么，在高管团队的分享以及执行团队的汇报中，整个团队会对这件事达成共识。一旦团队达成了共识，这件事的起步就会非常快。
这也是我特别想提醒一些国内企业的地方，我们很多企业好像反过来了，特别讲究决策速度，大干快上，一个项目3个月不成就立马砍掉。
亚马逊与此相反，它在前期准备6页纸的时候虽然花了更多时间，但等团队达成共识后，后续的执行工作是非常高效的，项目的目标也是清晰的，这是我对6页纸的一些体会。
03/
做决策，靠直觉还是靠数据？
林定忠：亚马逊有句广为流传的名言：“除了上帝外，我们只相信数据。”这可以理解为靠数据来做决策，但也有人认为企业家的直觉，他的自身经验对于决策而言也很重要。关于数据决策和直觉决策，您觉得哪一个更好，或者说该怎样去平衡？
周伯文：我的观点是，这两个事情绝对不是矛盾的，而是统一的。因为一个人即便靠直觉做判断，他的直觉来自于哪里？还是来自于之前的数据经验和长期学习之后形成的判断力，这种判断力离不开数据的积累。
一个人的知识储备、思考、成长经历都会对他的后续决策产生影响。贝佐斯也一样，他外公的教导对他的思维方式和为人风格也产生了巨大影响。
另一方面，这两种决策也有一定的差别。比如，如果一味地靠直觉来决策，那你依赖的就是一种不可描述、不可沉淀、不可传承、不可协同的方式来做决策。
如果和贝佐斯一样按照数据来决策，那你的数据是可沉淀的，你对市场趋势的判断是可记录的，你的产品该使用什么样的材质、该具备哪些功能、该如何定价等问题是可以通过数据算出来的。
或者说，你的直觉可以在数据的范围内进行调整，你的思考决策可以通过数智化系统进行沉淀，等这些思考都沉淀和记录下来后，就会带来非常强的协同效应。
就是在决策之后，你的记录是可以留痕的，就像亚马逊的6页纸一样，你可以根据这些痕迹来复盘，最终找到成功或者失败的关键因素。
另外，数据决策也有助于企业的传承。如果你不在一号位、关键职员离开了，企业就要走下坡路；并且没有数智化平台，大家就很难看到同样的数据，也很难依靠数据来碰撞思想，达成共识，这就不利于企业的传承和接班人的培养。
所以，对于企业创始人来说，决不能只满足于自己的直觉很准，还是要尽可能地把直觉数字化、可视化，与其他数据进行融合，从而最大限度地发挥出直觉的价值，帮助企业更好地发展。
当然，我非常尊重企业家、企划人员、产品经理的直觉，他们的人生阅历一定给他们带来了独特的创造力和判断力。就像乔布斯所说，他的艺术经历和学习编程的经历融合在一起变成了苹果。所以我觉得这两种决策方式一点都不矛盾。
04/
如何理解亚马逊的“飞轮理论”？
林定忠：管理学大师吉姆·柯林斯曾提出“飞轮理论”，亚马逊也凭借企业的“飞轮”获得了高速增长。从亚马逊来看，前期有一个重要的飞轮，叫顾客至上，后来又加入了一个人工智能飞轮。也请您和我们介绍下，“飞轮理论”在亚马逊是如何应用的，在这方面，中国企业又该怎么去学习？
周伯文：客户至上这个飞轮的业务逻辑在于，亚马逊以客户体验作为入口，以更多的商品、更快的速度、更低的价格等好的体验来吸引更多的用户。用户多了之后，平台就可以进一步吸引更多的卖家或者供应商入驻。在更多的商家入驻后，平台又可以为用户提供更多可选择的商品，进一步提升用户体验。
这样一来，亚马逊就能够获得更低的成本和更多的平台议价权，然后不断地提升用户体验，这就形成了客户至上的飞轮。
而另外一个飞轮就隐藏在它的人工智能和大数据等技术背后，也就是你刚刚讲的人工智能飞轮。从亚马逊成立第一天起，它就把自己定为了技术公司。所以在面对如此大规模的商品和用户群体时，它选择让机器来学习，通过算法来预测用户的需求、对产品搜索进行排序以及自动监测欺诈行为等，不断地用人工智能和机器学习去提升用户的体验。
等到用户体验提升了之后，亚马逊就会吸引更多的用户来使用这个平台，从而让平台的各个环节积累起更多的数据，帮助亚马逊进一步提升算法的精确度，包括应用的广度、算法的不断优化，又进一步推动了亚马逊使用体验的提升，这就是人工智能飞轮。
客户至上飞轮和人工智能飞轮在亚马逊形成了两个完美的闭环，这两个闭环可以说是推动亚马逊整个电商业务蓬勃发展的重要设计。而电商业务的蓬勃发展，也为AWS的诞生奠定了基础。
所以，如果从我们中国企业的角度去思考，我觉得亚马逊的成功，从根本上是借助了人工智能这个飞轮的技术来驱动，并落实客户至上、极度创新、长期主义这些管理原则。
面向未来，随着用户和市场需求的日益多元化，亚马逊这种以消费者为中心，极度重视用户体验的理念，我相信很多中国企业家其实也是非常认同的。
但问题在于，如何把这种认同转变为中国企业的管理创新和产品创新，或者说，中国企业到底该如何把这种认同落实到行动上，从而赢得更多消费者，把收入做大，把利润做大，更好地回馈社会。
我觉得还是要从亚马逊的成功路径中找答案，我把它的成功路径总结为这样两点。
一是以消费者为中心的思维方式，能够去快速迭代和创新自己的产品和服务。而且亚马逊不是盲目地创新，而是从消费者的需求出发，消费者需要什么，我就去创新什么，比如推出Prime会员和语音助手Alexa，这都是能够改善用户体验的创新。
二是亚马逊把这种思维方式固化为了业务流程，并在业务流程的基础上进一步沉淀成了人工智能驱动的数智化系统。比如，亚马逊对消费者的洞察不是来自贝佐斯对高管们的发号施令，而是来自于对数据的洞察、来自于数据的驱动。
亚马逊的每一层业务部门都可以通过数据看到消费者的情感体验，以及自身在产品和服务上的缺失，从而判断出接下来要在哪里努力，再把这里变成自己下一步创新的方向和路径。
这样一种从思维方式到业务流程再到数智化系统的三部曲是值得我国很多企业学习的。
我相信我们不缺乏思维方式，很多企业也在研究业务流程，但业务流程不能靠高管发号施令，最终还是要落到数智化系统上。数智化系统会帮你进行更好的沉淀，这不只是电商平台，也是任何面向消费者的企业在参与行业竞争时的重大法宝。
衔远科技提供了一套“领衔CIP协同创新平台”，就是希望给B端企业提供从市场洞察、产品创新、销量和用户体验预测的全方位服务，拉通内部企划、市场营销、生产研发等部门，让内部在整个生产流程中不断协同，让企业“以终为始”地进行产品创新。
05/
企业如何推进数智化转型？
林定忠：思维方式固化到业务流程，然后再把业务流程最后要推进到数智化系统，如何推进？
周伯文：这个实际上是一个跃升的过程，思维方式取决于创始人和这个团队。现在的创始人和团队视野都非常开阔，业务流程上把管理手段建立起来也不难，难的是落到数智化的系统。
为什么要做这个数智化系统？一个企业的发展光靠创始人、创始团队是不够的，光靠企划产品经理、靠市场、靠销售、靠研发也是不够的。各个环节都有可能洞察出新的消费者趋势，如何让企业内部协同好很重要。
所以企业需要一个数智化系统，让大家形成对市场和消费者的统一洞察，并且通过人工智能去挖掘这些洞察。现在不可能全靠人去调研，我们要相信技术、相信数据，在洞察的过程中让人工智能与各个环节融合，形成创新产品和服务的具体参数，并且把过程可视化。
这个过程的本质就是我们说的数字化转型：以市场为中心，快速创新，这是转型的目的。但是目前很多企业因为种种原因，缺乏数字化转型的人才，所以要依靠外部的技术服务企业来做这个事情。
衔远科技成立的目的就是以人工智能、大数据、创新方法论模型等底层技术，来帮助企业洞察市场，形成产品创新的方案，将产品企划人员、产品研发、市场销售打通，形成一个以消费者为中心的协同创新平台，让企业能够以比较低的成本去切入。
林定忠：中小型传统企业数智化转型在现阶段要注意哪些问题，衔远科技是如何提供差异化服务的？
周伯文：对中小企业来讲，没有太大的精力把数智化放在非核心、非关键的部门里。所以如果中小企业去做数智化转型，一定是要把最核心的资源用在这个上面：如何打造创新产品和获得用户的增长。
衔远科技做的事情，一方面通过广域大数据、多模态人工智能理解和分析，把消费者的体验和痛点呈现给企业，帮助企业洞察市场，再通过打造创新产品转变成企业的核心竞争力。这一部分的数字化是非常需要投入的，是企业最应该花钱的地方。
衔远科技提供的是一套叫做领衔CIP的产品，“CIP”是“以消费者为中心的协同创新平台”的简称。这套系统是给B端企业提供从市场洞察到产品创新推荐，再到销量和用户体验预测的全方位服务。我们是用一个创新的产品在打造、定义一个全新的赛道。
人工智能可以通过大量的数据分析，总结出消费者的体验跟产品之间的因果关系。把这种因果关系倒过来，可以帮助企业解构产品企划，分析什么样的产品设计、功能、材质等组合最受消费者欢迎，可以通过人工智能去产生一个模拟仿真，给到最优的推荐方案。
比如说洗碗机，用户登录我们的产品之后能看到全市场上大概3000多款洗碗机的用户体验和品参。然后通过人工智能的洞察，自动生成T+0的实时洞察报告。这种报告是交互式的，它可以根据用户需求生成基于数据的洞察，一键形成报告及决策点。
根据企业的特点，可以预测下一款洗碗机爆品应该具有什么样的品参；企划人员和产品经理可以跟AI互动，看是不是你们需要做的。这个平台可以帮助企业拉动内部市场营销部门、用户调研部门、企划部门、生产研发部门在生产流程中的不断协同。
06/
“三棒创新”理论
打造创新型文化
林定忠：怎样打造创新文化，如何打造一个创新型企业？
周伯文：“创新”是当下的一个非常重要的关键词，也是高质量发展必须具备的能力。从宏观角度讲，我有一个创新三棒理论，就跟接力赛跑一样，创新是分成三个阶段的。
第一个我称之为基础创新，这是源头上的创新基础技术的一些突破。
第二棒是融合创新，就是基础理论、基础技术突破之后，我们需要去跟场景进行融合，在场景里面去寻找这些创新能够发挥价值的地方。
而第三棒才会达到产业创新。产业创新意味着场景验证技术之后，能够在产业里面把规模做起来。坦白讲第三棒是我们国内企业家非常擅长的。
我认为目前最欠缺的其实就是融合创新这一块。融合创新要求对技术的发展前沿要有洞察，另一方面要求你对真正的场景有深刻的洞察，就是知道消费者需要什么，企业要解决什么样的痛点，技术跟场景如何进行嫁接等问题。在这一点上苹果公司就是一个非常厉害的例子。
纵观苹果的发展历史，在基础创新上，很少是苹果首先做出来的。iPhone是一个绝妙的例子，基本上每一个模块的创新，从触摸屏到一些关键技术，都不是苹果首创的，但是通过洞察用户把产品创新做得很好。
解决融合创新的问题，需要关注以下几点：
第一，首先人才很重要，得有一批人又懂技术又关注业务。
第二，创新应该“以终为始”，创新需要明确长期需求，知道你的用户是谁，市场竞争是什么样的，你能带来什么样的价值、解决什么样的痛点。以数据驱动洞察到痛点之后，跟企业的技术去匹配，绝对不能拍脑袋。
第三，需要有数智化的体系去协同。技术研发人员和市场场景人员，要在同一个平台上对话、沉淀、迭代。这可能是国内出现一大批创新企业的非常必要的条件。而且我们很有希望在国际上领先，因为具备这些能力的外国企业也不多。
