2021年12月30-31日，启明创投CEO云端峰会成功举办。这场持续十三年的盛会由启明创投主办，旨在为CEO们提供一个充分交流探讨的机会与平台，共同见证技术与创新的先锋力量，探讨在巨大的变局面前TMT和医疗健康领域面临的机会与挑战。
本次会议特别关注企业从0到1，从1到10，从10到100的成长与发展过程中的战略布局与组织变革。
“向新恒新”，对创新的追求并无止境，本次论坛亦更希望深入探讨创业企业如何积极面向未来，思考可持续的创新。
来自半导体、人工智能、医疗健康等领域的顶级企业共13位创始人、CEO、高层管理者齐聚峰会现场，与启明创投投资人一起，分享了自己对行业的深刻洞见，以及创业的切身经验与心得。
在医疗健康第一个圆桌对话环节，惠泰医疗董事、副总经理、财务负责人兼董事会秘书戴振华，微泰医疗执行董事、高级副总裁兼首席战略发展官施永辉就《从产品竞争力到系统竞争力》展开讨论，启明创投执行董事张奥担任主持人。
在这场对话中，与会嘉宾围绕集采政策之后医疗器械行业所面临的挑战和机遇，以及在构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局下，医疗器械企业如何通过产品创新，拥抱新的市场格局，做了深入的探讨。
以下为《从产品竞争力到系统竞争力》圆桌讨论的现场实录。
张奥：各位线上的朋友大家好，我是启明创投医疗健康团队的成员，我叫张奥，非常欢迎大家关注2021年启明创投第13届CEO云端峰会，接下来圆桌讨论会聚焦在医疗器械领域。
启明创投投资医疗器械公司近40家，其中大部分都是细分领域的领头羊。过去这一两年里面，我们器械领域的被投公司，在行业和政策风云变幻当中，大多数都逆势成长，也是越来越壮大。这其中有好几家公司成功走向了资本市场，2021年1月份的时候惠泰医疗在科创板成功上市，10月份的时候微泰医疗也在港股18A成功进行发行。
本次访谈我们非常荣幸邀请到了两位被投企业重量级嘉宾，惠泰医疗的首席财务官戴振华和微泰医疗高级副总裁施永辉先生来参与讨论。首先有请两位嘉宾给大家做一个简单的自我介绍，也请二位给大家介绍各自公司的基本情况和业务。
戴振华：各位朋友大家好！我是戴振华，在2013年加入惠泰医疗，之前在GE医疗和St.Jude Medical工作大概15年之久，惠泰医疗是一家集电生理和心血管介入的综合性平台型公司，我们公司2021年1月7号在科创板上市，目前经营状况不错，谢谢大家！
施永辉：各位线上的朋友们大家好，我是施永辉。我在微泰医疗负责战略业务发展和国际业务，在加入微泰医疗之前，我在美敦力和P&G工作了12年，也是科研背景出身，早年是生化博士。
微泰医疗是一家专注于糖尿病管理以及治疗与监测的创新医疗器械公司，我们是2011年创立，公司总部在杭州，目前我们也积极在拓展海外的业务，2021年10月19日在香港主板上市，很期待和大家一起继续交流。
01/
国际化是创新医疗器械的出路
张奥：谢谢施总，谢谢戴总，我们就进入第一个问题，2021年医疗器械领域最绕不开的关键词就是集采，也想替大家问二位，你们认为集采给企业带来的更多是机会还是挑战？您所在的企业以什么样的策略去面对集采政策？
戴振华：集采这个事情确实对于很多企业是机会，但也有可能是风险。具体要看这个企业的状况，包括行业情况。惠泰医疗目前所处的这几个行业，第一我们市场份额都很小，在国内市场，国内品牌市场份额都没有超过10%，第二我们产品的价格本身也是比较合理，所以在这个情况下，对我们而言机遇大于风险，这是我们的一个判断。在2021年的球囊、导丝、导管等产品在部分省市的带量采购案例中也验证了我们的判断，即集采以后可以帮助我们公司在这些相关产品线可以更快地进入市场。
作为企业来讲，我们能做的还是把产品做好，同时把国际市场份额提升，把成本降低，进一步加强创新，这是我们应对未来市场不断变化的策略。我们理解国内医保的压力也是很大，希望能够综合性考虑到各种因素，在降低企业价格的同时，也要将企业放到全球化的范围去考量，企业不能没有利润，或者利润很微薄。
如果这样，短期来讲是没有问题，但长期来讲也会削弱国内企业在全球市场的竞争力，所以从这个角度来讲，我们呼吁决策者还是要做到一个平衡，这样才是真正意义上对国内企业的保护，也有利于提升企业的核心竞争力。
施永辉：集采对于整个医疗器械行业的冲击或者影响还是非常大的，除了那些竞争很充分的行业，我们比较看好创新器械领域，通常来讲这些领域的渗透率还非常之低，目前有一些跨国企业做了一些比较先期的市场教育，但整体来讲：第一国产率还非常之低。
第二疗法渗透也比较低。我举一个例子，比如说像我们所做的糖尿病的泵的疗法和CGM疗法，糖尿病泵的疗法可能只占整体糖尿病I型、II型渗透率不到3%，CGM在I型糖尿病中渗透率高一些，但也是在5%，相比欧美的市场分别已经达到30%以上，我们还是在非常早期的成长阶段。
另外，糖尿病的器械管理在慢病这个领域，国家在保险方面的覆盖目前还不是特别充分，只有住院部分可以报销，但家用是更大的场景。病人需要把这个产品在家里使用，比如管理好你的糖尿病，并且用胰岛素连续皮下输注的方式治疗严重的I型和依赖型的II型糖尿病，实际上更大的场景是在家庭使用。这部分目前医保是覆盖不了的，不受集采影响。
所以在我看来，企业对于集采政策一方面是促进，希望我们更多的去思考什么样的场景是真正能给病人和医生提供价值的，并且不仅仅是依赖于国家统筹医保的支付，因为医保这个大盘子最重要是保证大家基本的医疗需求，一定是会精打细算的，而且是要压低成本。
而更多的升级的需求，对于病人生活质量提升这些需求，实际上未来更多是要靠商保以及个人支付能力去提升的，这就需要我们更好地做好自己的卫生经济学，要提供更多的证据去证明我们产品实际上是能够更好地为保险体系去省钱，为病人提供更好的临床价值。
还有一点刚才戴总提到的国际化，在很多海外的市场，因为它有很好的成熟疗法的体系，国际市场、国际化一定是未来创新医疗器械的出路。
02/
具备技术壁垒的创新布局
张奥：谢谢施总，刚才听到两位老总分享有两个关键词，一个是创新，一个是国际化。
从创新的角度而言，刚好也是我们启明创投去投资医疗器械的关键词，我们也希望投到更创新的公司，一方面带来更新的疗法，另一方面离政策影响更远一些。
我们有幸跟惠泰医疗、微泰医疗走了很多年，也观察到两家公司在产品研发和布局上的敏锐规划和大量的研发投入，是很多公司比较值得学习的方面。也想请两位分享一下，站在现在的时间点我们谈创新，公司是怎么去理解这个创新的？
施永辉：因为我们是一家专注于产品科技开发的医疗科技企业，所以我们理解的创新是基于产品本身的创新，这里面我想可以简单说，一个是产品本身设计的独创性，就是IP和专利，第二是在整个产品开发过程当中，到底掌握多少核心工艺或者原材料，比如说我们胰岛素泵和我们动态血糖监测，这两款应该都是开发难度非常高，门槛非常高，而且也是专利布局壁垒比较深的两个领域。
我们两位联合创始人之前都有很好的技术背景，如果真是做一个简单的模仿复制，可能2、3年就能够做出来，但实际上我们的第一款产品就做了整整六年时间，主要原因就是因为我们不希望只做一款简单重复，没有真正独创性的产品，而且我们希望这个产品开发出来是真正有全球竞争力，能够走出去的产品。
虽然前面花的时间很多，但到今天发现还是值得的，在海外做销售的时候没有被质疑过这方面的问题。应该说从去年和前年开始，实际上有不少香港和A股上市的医疗器械公司在专利方面受到挑战，但我们没有遇到这些问题。前面花的功夫多，对后期出海，包括真正把业务做大是有好处的。
光有专利不能代表这个产品一定就做得很成功，因为比如说像动态血糖监测这个产品，需要跨学科的能力，包括化学、电子、生物、软件、机械，这里面涉及的部件和材料都是上百种，要在很短的时间，在同一个企业内部，把它集中起来，并且不受现在国际供应链的影响，实际上是非常难的。我们在半透膜技术、阻抗技术等很多工艺技术上面都有非常多自己的创新，也没有披露在专利里面的。
这点我们是很有优势的，早期的一些产品的初步量产，从用户的反馈上来看，也证实了我们投入的必要性，我们能看到这些产品完全工艺的内部化，使得我们可以很有信心地面对巨大的国内和国际的需求。
戴振华：我们这个行业跟其他行业略有不一样，首先我们电生理和血管介入行业相对比较成熟，国外都有大的巨头经营很多年了。
我们对创新的理解是这几个方面，第一，我们希望我们的技术是原发性的，技术是一个品牌的根基，这不是拷贝以后就结束了，还要源源不断地在工艺等方面创新。
第二，我们首先要快速拥有75分位的技术，然后在75分位之上进行创新，即我们要站在巨人的肩膀上，因为我们行业里面有头部玩家，他们经历了很多年技术方面的跌打滚爬，我们要快速地达到他们75分位，在这个基础上，我们进行性能、工艺方面的创新，我们叫做改进式创新，这样会加强我们成功的概率。
第三，创新是一个手段，永远不会忘记初心。也就是说我们创新的目的是什么？我们是占领市场，我们要达到行业领先。所以从这个角度来讲，在这个过程中其实我们永远是咬住几点，第一我们的技术、我们的产品真正意义上是对患者、对术者是有帮助的，是有很高疗效的；第二点，我们所进行的产品开发，是要求要具备一定技术壁垒的，如果技术壁垒不高，像支架这样的情况，我们还是比较慎重的，进去以后赚两三年的快钱，或者三、五年的快钱就好了，这有很大的风险。
我们不能保证我们每一个决策、机会点都能抓住，但在看五年、十年、十五年、二十年长周期的商业机会时，我们会始终在整个研发产品创新过程中牢记以上要点。
张奥：这里面也想可能略微有一个小的展开，两位怎么看待大家积极寻找一些合作或者并购的事件？
戴振华：我们是做一个平衡，理论上一个公司的产品线在某个时间段内可以将产品线占满，不用再拓展了，从这个角度来讲，我们是愿意，也不拒绝外面的机会，这个机会做还是不做，要看几点平衡。
如果我们自己做，成本和时间窗口大概是什么，如果我们寻找外面并购机会点，我们的成本和业务方面的增长又是怎样的，这两个平衡之后基本上可以判断我们做还是不做，当然并购比较好的时机肯定是在行业出现低点的时候，相对来讲成功的概率会提升。
施永辉：我稍微补充一下，因为您刚才说的关于并购的时间点考量，跟内部的pipeline相比，购买的时机也非常重要，我就补充一下从战略角度的考虑，因为我们现在领域市场渗透率还很低，我们主要还是在目前的管线上做一个市场的拓展，market leadership（市场领导力）的夯实，当然我们也很关注更前沿的技术，现在都是由技术推动大趋势的变化，我们也在很敏锐地关注这些变化。
还有一点就是在国际化的进程中，有一些发达地区通过我们自己做还是比较慢的，即便通过代理这种方式。有一些结构性的机会，我们能够在当地找到一些不错的品牌，如果它也有一些自己原创的技术就更理想了，这种并购的机会我们也会考虑。
03/
医疗器械出海的好时机
张奥：二位在刚才讨论当中反复提及到关于出海这么一个话题。对于医疗器械行业来说，不管从政策的驱动，还是公司自己内部的需求而言，绝大多数器械公司都在讲要产品出海的事。
我们也想请二位分享一下，从您的角度来看，是不是现在已经到了产品可以出海销售，开启双循环的时代？这个时代是否已经到来了？对于咱们各自的公司来说，海外的机会是有怎样的特殊性？
施永辉：我觉得现在是一个很好的器械出海的时机，尤其对于有一定技术门槛、技术壁垒的企业，因为医疗器械本身是生物工程的产品，这个产品在制造业大国中国一定是非常有优势的。
之所以现在国际化比较慢，第一主要就是专利问题，你要看国外的产品有没有这样的壁垒。第二是市场准入，市场准入包括两个，一是在当地注册证的获取，有不少产品品类还要做临床，二是进入当地医保支付体系。在这两个基础之上才涉及到品牌，一个真正中国品牌的建立，就涉及到是不是在当地能够成为meaningful local brand（有价值的本土品牌），有高的市场份额，在这一点上国内做的最好的是迈瑞医疗这样的企业。
从创新的医疗器械来讲，在国外至少第一步我们能够提供高附加值的产品，能够在国外首先获批并且进入当地的医保系统，如果这两个做到已经是完成出海第一步，接下来利用真正产品的优势，获取当地好的口碑，包括上市后的临床数据和研发的投入都是非常重要的。
从糖尿病这个领域，因为它格局也比较确定，不管是胰岛素泵还是动脉血糖监测产品，在各自领域都有巨头的存在，但是实际上，对于中国品牌而言，只要产品有自己独创的优势，有自己独有的专利，在海外辅以当地的代理渠道结构，获取一个5%-10%的份额是可以期待的。当然如果目标是成为当地的主流品牌，需要更长期的努力。
戴振华：我们现在出海还算顺利，国际销售收入差不多占10%到12%，未来希望可以占得更高。基于我们自己研发的基础，我们产品在国际上没有专利方面的问题，目前我们出口以通路产品为主，通路产品在包括亚太、东欧，还有拉美等区域，做得还挺顺利，拿到证之后，找当地的经销商、合作伙伴去做。
我们也吸引到了像西班牙一年做几十个亿欧元的大经销商的青睐。刚才施总也提到了，未来如果要做像北美、西欧这些发达市场，我们也会探索跟当地一些合作伙伴合作，建立另外一种类似双品牌的策略等。
目前电生理我们有一个标测类产品已经拿到CE证，标测类产品我们不需要跟台，但是未来等我们三维设备拿到CE证后，像消融类的产品需要做跟台，这样出口更多需要跟当地合作伙伴加强合作，比如机器的维修、保养、跟台等等，这也是我们在摸索和探讨的。只要没有专利的影响，产品足够有竞争力，这个世界是开放的，市场也是开放的，所以我们认为国际市场这样的机会是存在的。
04/
寻找和企业发展周期吻合的人才
张奥：谢谢戴总，前面话题更多都是跟行业、产品相关，但我们今天峰会包括我们圆桌讨论，还有一个主题叫从产品竞争力到组织竞争力的提升。也想请二位给大家分享一下在组织能力建设和梯队建设能力方面的心得。
戴振华：好的，刚好我在惠泰也兼管了一段时间人事，首先创业者分享很重要，一个企业架构里面有几个核心部门，你真的要找到德才兼备的高管，创始人要敢于分享。因为现在社会完全是开放的，优秀人才市场上真的是非常受欢迎，如果你不敢下决心，这个人才还真留不住，所以分享是第一位的。
当然分享要做平衡，作为人才来讲，特别是对5%-10%的高端人才，招一个人进来之后，不是说高管定位在一个人，应该是定位在一个团队，也就是期待他/她带一批人进来或培养一批人出来，作为上面的董事长或者创始人，就不用操心太多接下来的管理，这是第一点。
第二点就是自我造血功能。要重视文化和价值观的培育，当然每一个行业不一样，像我们这样的行业我的体会是这样的，第一整个经营管理是透明和公正的，因为现在的人都很有自尊心，60后、70后很有自尊心，80后、90后更有个性，靠职位权势或者制度管人是管不住的，更多是要找到一个共同的价值观，并且加以公开、透明、公正的文化，包括考核、激励都是透明公正的，这样才容易取得共鸣，也容易让人才形成梯队往上发展，这是第二步，也是企业可持续降低人力成本的重要方式。
另外一点，从过去看的一些大公司发展来讲，很多公司都有一个发展的周期，比如七到十年，所以你自己的公司也会有一个发展周期，你要找能和企业发展周期相吻合的人才，这样也是最合适的。举一个例子，公司处于快速发展周期，人才属于守旧型，就不匹配，双方都会感到不匹配，我觉得这也是挺关键的。
最后一点，在招聘过程中，高管性格很重要，有些人很有资历，也很有经验，但性格是不愿意冒险的，还是停留在过去的光环，大平台，住五星级酒店，这样的人不是我们要的对象，我们要的是有能力，有闯劲，同时还愿意承担风险，同时对未来的可变报酬保有期待，这样你可以给他一些股权激励，两者是匹配的，所以我们强调招的是进取心强的人才。
总之，一个是找类似明星的人才，把团队带起来，我们给予分享；第二就是注重文化建设、价值观的建设，为未来打基础；最后就是在具体执行过程当中，明确寻找什么样的人，不能找错了。
施永辉：谢谢戴总分享，而且你在大企业和惠泰医疗都做过，是非常有感悟的。您刚才说的那几点我再稍微加点儿补充。
第一点我觉得跟企业发展阶段非常重要，在企业发展中对人才的需求，对组织建设的需求，包括激励的方法都有很大的不同。
比如在创业初期可能股权激励给不了多少，就吸引不了太多人。在创业阶段我很同意戴总讲的，尤其在早期不能够太追求应试者的光环，不是说跨国企业的人不能招，而是在跨国企业里面需要他这个人是一个doer（实干的人），不管他level（职级）多高，通常中层职位可能更合适一点，他在大企业见过很多，知道怎么样去执行一个很好的战略，他既有战略的高度，同时又能够脚踏实地，他是一个真正想做事情的，而不是只追求大平台光环，或者职位、头衔，这是非常重要的。
这个从简历上是看不出来的，一定要跟他有一个深入的交流，可能谈一次还不够，要谈很多次，像我们这里有一些核心的岗位要谈好多次，包括对他们要长期追踪，慢慢的在合适的时候他也available，我们这边也觉得我们可以提供一个很好的职位，那个时候就是一个很好的时间点。
我觉得各位在企业发展过程中可以重点关注一下，因为确实一些好的人才值得你去长期跟踪，被一些好的人才拒绝是很正常的，因为戴总讲了，这个市场是非常开放的，非常流动的，一个出色的人他有大把的机会，有很多创始人愿意拉他创业，或者大的平台也在找他，这点作为创业企业，即便是我们上市了，还是需要自己非常谦逊地去向别人展示我们公司的发展机会，同时我们也是希望有足够开放的态度向优秀的人才，提供一个很好的发展空间。
另一点想讲的就是，文化在企业发展早期是非常务虚的事情，但到我们这个阶段会发现文化越来越重要，因为在很早的时候你讲文化用处不大，早期企业文化可能就是企业几个主要的创始人和核心员工决定的，我们要确保的就是新来的同事，大家理念和三观能比较一致，能长期地走一段路下去。
这个相当于说望闻问切，人的味道很重要，我们和人才沟通交流下来，得互相感受双方是不是同一类人，能不能在一起长期共事一段时间，一起经历一些事情，这是非常重要的，所以为什么一些关键岗位，很多时候候选人虽然有很好的履历，也有那个意愿，但我们始终觉得差点意思，所以像这种情况，我们宁愿稍微等一等，或者再创造一些多的机会去交流、去观察再做决定，高管这个岗位哪怕暂时缺一阵子再补也是可以的。
张奥：谢谢施总，也谢谢戴总，我觉得刚才您二位非常真诚的分享，对于今天很多听众的创业家们都会有借鉴作用，同时对于我们投资团队未来的工作也有很强的指导作用，所以非常感谢二位刚才分享。
我们也期待惠泰跟微泰可以在未来能够持续地给大家带来创新型的医疗器械，服务更多的病患，让更多的病患和家人都能够受益，公司也能够取得更加辉煌的成绩！
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